QC7手法

下面是小编为大家整理的QC7手法,供大家参考。

　QC7 手法

　品管新七大手法，也叫品管新七大工具，其作用要紧是用较便利的手法来解决一些治理上的问题，与原先的〝旧〞品管七大手法相比，它要紧应用在中高层治理上，而旧七手法要紧应用在具体的实际工作中。因此，新七大手法应用于一些治理体系比较严谨和治理水准比较高的公司。

　事实上品管新七大手法与原品管七手法一样，不仅用在品质治理上，还能够应用到其它所有治理工作中，因此，在学习的过程中，笔者期望各位读者不要为品管所困惑，而要学习它们的精神实质，把它转化为一种思维模式放在大脑中，如此有利于工作和能力的提升。

　从上个世纪 60 年代开始，日本的企业通过运用品管七大手法，收集工作现场的数据并进行分析，大大地改善了产品的品质，使日本的产品成为〝品质〞的代名词。品管七大手法的运用，提升了日本产品的水平，是日本产品走向世界的原动力。70 年代初，日本人大力推行 QCC 活动，除了重视现场的数据分析外，并逐步运用一些新的品管手法，对工作现场伙伴的情感表达和语言文字资料进行分析，并逐步演译成新的品管手法。1972 年，日本科技联盟之 QC 方法开发委员会正式发表了〝品管新七大手法〞。

　品管新七大手法是将散漫无章的语言资料变成逻辑摸索的一种方法，也是一种事先考虑不利因素的方法，它通过运用系统化的图形，出现打算的全貌，防止错误或疏漏发生。

　品管新七大手法是指：亲和图〔也称 KJ 法〕、关联图、系统图、过程决定打算图〔PDPC 法〕、矩阵图、矩阵数据解析法、箭线图七种。

　亲和图：将资料或信息分类归纳，理顺关系 关联图：把与现象和问题有关系的各种因素串联起来 系统图：将要实现的目的展开查找最恰当的方法。

　过程决定打算图：如何做一个完整的打算 矩阵图：找出众因素之间关系和相关程度的大小。

　矩阵数据解析法：对多个变动且复杂的因素进行解析 箭线图：对事件做好进程及打算治理 品管新七大手法与应用时机对应表

　新七大手法 亲和图 系统图 矩形图 箭线图 PDPC法 矩阵数据解析法 关联图 市场部分 调查用户需求 ● ●

　● ● 进行需求推测

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　分析竞争对手

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　新产品规划 ●

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　 ● ● 调查流通渠道

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　 探究新的课题 ●

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　● 目标分析 明确事项内容

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　 ● ● 目标展开 ● ● ●

　 ●

　明确事件关系 ●

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　方案优化

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　 措施排序

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　将各因素整理成有效打算

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　应用时机

　区分

　 1定义问题 2检讨问题 3挖掘问题 4因果确认 5目标制定 6分析缘故 7制订计策 8决策分析 9实施改善 10成效确认 11标准化 12技续改进 手法区分 使用特点 品管七大手法 1.检查表

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　 行列法 检查项目需周全 2.散布图

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　 坐标法 纵横坐标的相关性 3.层别法

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　 摸索法 不同性质的区别 4.直方图

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　 图示法 能够规格或标准值比较 5.柏拉图

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　 图示法

　能显示问题重点 6.因果图

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　 ●

　 图示法

　由大至小显示,制造业常用 7.管制图

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　图示法

　操纵制程变异 品管新七大手法 1.关连图

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　 摸索法 关系清晰 2.亲和图

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　 摸索法 归纳适当,服务业常用 3.系统图

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　● 树状图法 因果关系明确 4.矩阵图

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　● 行列法 评判须正确 5.矩阵数据解析法

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　 坐标分析 量化比较须客观 6.过程决定打算图

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　 ● 摸索法 过程考虑周全 7.箭线图

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　网状图法 注意顺序与预订进度

　脑力激荡法

　 ●

　摸索法 自由创意 用 运用 QC 七大手法与新 QC 七大手法解决问题对应表 各种手法

　问题解决

　第一章 亲和图 一．

　亲和图简要说明 亲和图是 1953 年日本人川喜田二郎在探险尼泊尔时将野外的调查结果资料进行整研究开发出来的。

　亲和图也叫 KJ 法，确实是把收集到大量的各种数据、资料，甚至工作中的事实、意见、构思等信息，按其之间的相互亲和性〔相近性〕归纳整理，使问题明朗化，并使大伙儿取得统一的认识，有利于问题解决的一种方法。

　在解决重要问题时，将混淆不清的事物或现象进行整理，以使问题得以明确，使用亲和图是专门有效的一种方法。通过亲和图的运用，可使不同见解的人统一思想，培养团队精神。

　亲和图分类通常是依照人员来分的，能够分为两类：

　个人亲和图：是指要紧工作由一个人进行，其重点放在资料的组织整理上。

　团队亲和图：由 2 个或 2 个以上的人员进行，重点放在策略，再把所有成员各种意见整理分类。

　二．

　亲和图法的应用 一样来说，任何一个世界都有多种因素阻碍它、左右它、或多个事件有多个因素阻碍它左右它，我们能够运用亲和图来理顺这些关系。以下情形都能够使用亲和图。

　1. 用于把握各种问题重点，想出改善计策； 2. 用于研究开发、效率的提高； 3. 讨论以后问题时，期望获得整体性的架构。如本公司应如何导入 TQM？ 4. 讨论未曾经历之问题时，藉此吸取全体人员看法，并获知全貌。例如：开发新产品时、市场调查和推测； 5. 针对以往不太注意的问题，而从新的角度来重新评估时； 6. 猎取部属的心声，并教育部属，贯彻公司方针。

　三．

　亲和图的特点 1）

　从混淆的事件或状态中，采集各种资料，将其整合并理顺关系，以便发觉问题的根源；

　2）

　打破现状，让所有相关人员产生新的统一； 3）

　把握问题本质，让有关人员明确认识； 4）

　团体活动，对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识。

　四．

　亲和图法制作步骤 亲和图的制作较为简单，没有复杂的运算，个人亲和图要紧与人员有专门大关系，重点是列清所有项目，再加以整；而团队亲和图那么是需要发动大伙儿的积极性，把问题与内容全部列出，再共同讨论整理。一样按以下九个步骤进行：

　1. 确定主题，主题之选定可采纳以下几点的任意一点：

　  对没有把握好的杂乱无章的事物以求把握；   将自己的方法或小组方法整理出来；   对还没有理清的杂乱思想加以综合归纳整理；   打破原有观念重新整理新方法或新观念；   读书心得整理；   小组观念沟通。

　2. 针对主题进行语言资料的收集，方法有：

　  直截了当观看法：利用眼、耳、手……等直截了当观看；   文献调查法；   面谈调查法；   个人摸索法〔回忆法、自省法〕；   团体摸索法〔脑力激荡法、小组讨论法〕。

　3. 将收集到的信息记录在语言资料卡片上，语言文字尽可能简单、精练、明了。

　4. 将已记录好的卡片聚拢后充分混合，再将其排列开来，务必一览无遗地摊开，接着由小组成员再次研读，找出最具亲和力的卡片，现在由主席引导成效更佳。

　5. 小组感受资料卡所想表达的意思，而将内容恰当地予以表现出来，写在卡片上，我们称此卡为亲和卡。

　6. 亲和卡制作好之后，以颜色区分，用回形针固定，放回资料卡堆中，

　与其他资料卡一样当作是一张卡片来处理，连续进行卡片的聚拢、分群。如此反复进行步骤 5 的作业。亲和卡的制作是将语言的表现一步步提高了它的抽象程度，在聚拢卡片的初期，要尽可能地具体化，然后一点一点地提高抽象度。

　7. 将卡片进行配置排列,把一叠叠的亲和卡依次排在大张纸上，并将其粘贴、固定。

　8. 制作亲和图，将亲和卡和资料卡之间相互关系，用框线连结起来。

　框线假设改变粗细或不同颜色描画的话，会更加清晰。通过这 8 个步骤所完成的图，确实是亲和图。当资料卡零散时造成混淆，假如完成亲和图，便可清晰地理顺其关系。

　9. 亲和图完成后，所有的相关人员共同讨论，进一步理清其关系，统一大伙儿的认识，并指定专人撰写报告。

　五．

　案例分析：某公司产品交期不准亲和图

　 第二章 关连图 环境因素 人的因素 新人无体会车间温度太高 车间灯光昏暗 产品对人体有害 机器因素 没有操作标准 没有培训物料摆放凌乱 薪资太低 物料因素 特采品过多 原料未检验 其他因素 人员疲劳 设备老化 未作日常保养 操作不当 物料存放过方法因素 作业无标准 检验无标准 标准不统一 治理纷乱 干部不负责 领导不重视

　一．

　关连图的简要说明 关连图确实是把现象与问题有关系的各种因素串联起来的图形。通过连图能够找出与此问题有关系的一切要图，从而进一步抓住重点问题并寻求解决计策。(参考图 2.1)

　图 图 2.1

　 中央形关连图 二．

　关联图法的应用 1. QA 之方针展开与决定。

　2. CWQC 导入之推展时。

　3. 市场埋怨处理或不良品问题点把握。

　4. 采取预防措施时。

　5. 小团队活动的成效性推展。

　6. 明确事件的内容和关系时。

　三．

　关联图的特点 1）

　容易把握关连关系，而有效的把握重点。

　2）

　组员的共识容易形成，并增长见闻。

　3）

　对要因复杂的比其他手法，更易处理要因关连关系。

　4）

　表现形式不受拘谨，图形可自由书写。

　5）

　不同成员图形出现不同面貌，但结论应专门相近。

　二次因 二次因 二次因 二次因 二次因 二次因 二次因 一次因 一次因 一次因 三次因 三次因 三次因 三次因 三次因 三次因 三次因 三次因 三次因 三次因 三次因 问题点

　四．

　关联图法制作步骤 1. 决定主题，并依主题决定动作成员。

　2. 列举缘故，预先由主席定义主题，并要求成员预先摸索，收集资料。

　3. 整理卡片。

　4. 集群组合，以推理将因果关系相近之卡片加以归类。

　5. 以箭头联结缘故结果，尽量以什么缘故发问，回答查找因果关系。

　6. 检讨整体的内容，能够再三修正，并将主题放于中间。

　7. 粘贴卡片，画箭头。

　8. 明确重点、将重要缘故加以着色。

　9. 写出结论、作总结。

　五．

　案例分析：老黄为何感冒？

　专门多人感染 常出入公共场流行性传染 工作劳累 缺少运动 躯体虚弱 睡眠不足 营养不良 饮食不正常 外出未带外套未注意天气变做事不细心 过敏性体质 缺乏抗击力 天气变化大 刚做完手术 老黄为何感冒？

　结论：缺少运动

　第三章

　系统图

　 一．

　系统图的简要说明 当某一目的较难达成，一时又想不出较好的方法，或当某一结果令人败兴，却又找不到全然缘故，在这种情形下，建议应用品管新七大手法之一的系统图，通过系统图，你一定会豁然爽朗，原先复杂的问题简单化了，找不到缘故的问题找到了缘故之所在。

　系统图确实是为了达成目标或解决问题，以[目的——方法]或[结果—缘故]层层展开分析，以查找最恰当的方法和最全然的缘故。系统图目前在企业界被广泛应用。

　系统图一样可分为两种，一种是计策型系统图，另一种是缘故型系统图。

　1． 计策型系统图：以[目的—方法]方式展开，例如问题是〝如何提升品质〞，那么开始发问〝如何达成此目的，方法有哪些？〞经研究发觉有——推行零缺点运动、推行品质绩效奖励制度等。〔以上为一次方法〕；〝推行零缺点运动有哪些方法？〞〔二次方法〕；后续同样就每项二次方法换成目的，展开成三次方法，最后建立计策系统图。见图 3.1。

　 图 图 3.1

　计策型系统图展开模式 2． 缘故型系统图：以[结果—缘故]方式展开，例如问题是〝为何品质降一次方法 一次方法 一次方法 二次方法 目的 二次方法 二次方法 二次方法 二次方法 三次方法 三次方法 三次方法 三次方法 三次方法 三次方法 三次方法 三次方法

　低？〞那么开始发问〝为何形成此结果，缘故有哪些？〞经研究发觉缘故是——人力不足、新进人员多等〔以上为一次缘故〕；接着以〝人力不足、新进人员多〞等为结果，分别追问〝为何形成此结果，缘故有哪些？〞其中〝人力不足〞的缘故有——聘请困难，人员素养不够等〔二次缘故〕；后续同样就每项二次缘故展开成三次缘故等，最后建立缘故型系统图。见图 3.2。

　 图 图 3.2

　 缘故型系统图展开模式 二．

　系统图的应用 在企业治理中或日常的学习生活中，我们都会碰到一些复杂的情况，这些复杂的情况能够透过系统图得到分析并解决。系统图一样在以下情形下使用：

　1）

　新产品研制过程中设计质量的展开； 2）

　制订质量保证打算，对质量活动进行展开； 3）

　可当作因果图使用； 4）

　目标、方针、实施事项的展开； 5）

　任何重大问题解决的展开； 6）

　明确部门职能、治理职能； 7）

　对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。

　在应用系统图时，应注意的事项：

　1）

　下级使用的方法和工具应具体规定，同时提出实施计策和行动打算； 一次缘故 一次 缘故

　一次 缘故

　二次 缘故

　结果 二次 缘故

　二次 缘故

　二次 缘故

　二次 缘故

　三次 缘故

　三次 缘故

　三次 缘故

　三次 缘故

　三次 缘故

　三次 缘故

　三次 缘故

　三次 缘故

　2）

　针对改善计策需要进行有效评估，确保改善计策的有效性。

　三．

　系统图的特点 1）

　对较为复杂一些，或涉及面较广的项目或目标，成效更易突出，专门容易对事项进行展开。

　2）

　和谐、归纳、统一成员的各种意见，把问题看得更全面，方法和工具可能选得更恰当有效。

　3）

　容易整理、观看时简洁、直观、明了。

　四．

　系统图法制作步骤 系统图目前在企业内被广泛运用的图法，其制作步骤有以下九项：

　1．组成制作小组，选择有相同体会或知识的人员。

　2．决定主题：将期望解决的问题或想达成的目标，以粗体字写在卡片上，必要的时候，以简结精练的文句来表示，但要让相关的人能够了解句中的含意。

　3．记入所设定目标的限制条件，如此可使问题更明朗，而计策也更能依循此条件找出来，此限制条件可依据人、事、时、地、物、费用、方法等分开表示。

　4．第一次展开，讨论出达成目的方法，将其可能的方法写在卡片上，此方法如同计策型因果图中的大要因。

　5．第二次展开，把第一次展开所讨论出来的方法当作目的，为了达成目的，在哪些方法能够使用呢？讨论后，将它写在卡片上，这些方法那么称之为第二次方法展开。

　6．以同样...